Samen je school continu verbeteren
In het project ‘Samen je school continu verbeteren’ doorlopen zes schoolleiders en hun schoolteam het verandertraject van Stichting LeerKRACHT. Tijdens het doorlopen van deze verandertrajecten onderzoeken wij in welke mate dit traject bijdraagt tot de professionele groei van deze schoolleiders. We zoomen binnen deze groei verder in op het onderwijskundig leiderschap.
In de doorlichtingen en jaarlijkse rapportages via de Onderwijsspiegel is immers het onderwijskundig beleid van scholen een terugkerend knipperlicht waarin maar weinig evolutie is vast te stellen. Met dit onderzoek willen we in kaart brengen of de schoolleiders door deel te nemen aan het verandertraject effectiever onderwijskundig leiderschap kunnen opnemen.
Onderzoeksdoel en -vragen
Onderzoeksdoel
Het onderzoeksdoel is tweeledig. We onderzoeken of het doorlopen van een gevalideerd begeleidingsprogramma, zoals aangeboden door Stichting LeerKRACHT (Jong et al., 2021), kan gezien worden als een extern ondersteuningsinitiatief dat enerzijds professionalisering van de schoolleiders, ingebed in en vertrekkende vanuit de eigen schoolcontext, beoogt en anderzijds bijdraagt tot een positieve evolutie in zake het (gedeeld) onderwijskundig leiderschap van de betrokken schoolleiders. We bekijken wat bovenstaande ons leert over het professionaliseren van schoolleiders met impact op het onderwijskundig beleid binnen onze eigen BanaBa Schoolontwikkeling.
Onderzoeksvragen
Het theoretisch kader leverde ons interessante onderzoeksvragen op. Deze vragen werden vertaald naar een hoofdvraag en drie deelvragen.
Als het leerKRACHT-programma wordt gevolgd, in welke mate verandert het (gedeeld) onderwijskundig leiderschap van de schoolleider in functie van het duurzaam installeren van een lerende cultuur?
Deze hoofdvraag kan onderverdeeld worden in verschillende deelvragen:
- Wat kenmerkt de professionele groei in (gedeeld onderwijskundig) leiderschap van de schoolleider na het doorlopen van het leerKRACHT-programma?
- In welke mate heeft het startniveau van de school, van de cultuur in de school en het (gedeeld onderwijskundig) leiderschap het verdere verloop van het verandertraject bepaald?
- Welke elementen uit de ondersteuning bevorderen of belemmeren die professionele groei in (gedeeld onderwijskundig) leiderschap?
Coaches aan de slag met methodiek Stichting LeerKRACHT
Binnen het kader van duurzame schoolontwikkeling heeft het programma van Stichting leerKRACHT als doel een transformatie naar een lerende schoolcultuur op gang te brengen waarin leraren samenwerken om het onderwijs te verbeteren en waarbij de schoolleiding een ondersteunde rol speelt (De Jong et al., 2021). Om dit doel trachten te bereiken, brengt Stichting leerKRACHT vier instrumenten of methodieken in de school binnen. Deze instrumenten liggen dan ook aan de basis van het leerKRACHT-programma (De Jong et al., 2021):
- bordsessies: korte werksessies in teamverband, waarin leraren en schoolleiding wekelijks doelen bepalen en verbeteracties afspreken;
- gezamenlijk lesontwerp: leraren bereiden samen lessen voor, wisselen ervaringen uit en brengen verbeteringen aan in hun lessen;
- lesbezoek en feedback: leraren observeren elkaar in de klas en spreken dit samen na;
- stem van de leerling: leerlingen geven leraren feedback over het onderwijs.
Figuur 1. Weergave van begeleiding vanuit Stichting leerKRACHT aan een school (De Jong et al., 2021)
De rol van de schoolleider
De uitvoering van het leerKRACHT programma lijkt sterk te worden beïnvloed door de rol van de schoolleider. Niet alleen vanuit het programma zelf wordt een belangrijke rol aan de schoolleider toegedicht, in de daadwerkelijke uitvoering blijkt de rol die de schoolleider inneemt van belang voor het succes van de implementatie en het gebruik van het programma in de school. De schoolleider beïnvloedt namelijk de uitvoering van bordsessie, lesontwerp, lesbezoek en de stem van de leerling door de uitvoering hiervan wel of niet te stimuleren. Daarnaast is de manier waarop de schooleider samenwerkt met de externe expertcoach en de schoolcoach van invloed op de uitvoering van het programma. Bovendien lijkt de schoolleider invloed te hebben op de andere drie contextfactoren die van belang zijn voor de uitvoering van het leerKRACHT-programma in scholen, namelijk: facilitering in tijd, lerende schoolcultuur en teamsamenstelling en -organisatie. De schoolleider faciliteert leraren in tijd en ruimte om op de leerKRACHT-manier te werken, heeft invloed op de opbouw van een lerende schoolcultuur (door onder andere voldoende ruimte en een open sfeer te creëren voor gedeelde verantwoordelijkheid voor leraren, met duidelijke kaders) en bepaalt over het algemeen welke teams in school leerKRACHT gaan uitvoeren en, in samenspraak met de interne schoolcoaches, in welke samenstelling dat handig is (De Jong et al., 2021). Deze soort rollen zijn ook in het werk van Verbiest (2010) terug te vinden. Verbiest (2010) noemt als participatieve leiderschapsrollen van de schoolleider daarbij: de cultuurbouwer (uitdragen van visie, van normen en van opvattingen over leren, van noodzaak tot professionele en schoolontwikkeling en het scheppen van een affectief klimaat); de leraar van leraren (de begeleider van processen en van dialogen; de schoolleider als critical friend) en de architect of structuurbouwer (scheppen van structuren voor gedeeld leiderschap; ruimte, tijd en geld geven voor samenwerking en mogelijkheden tot leren in teams en mentoring) (Krüger, 2010).
Leiding geven aan verandering
Deelnemen aan het begeleidingsprogramma van Stichting LeerkRACHT vraagt van de schoolleider om vanuit duidelijke rollen leiding te geven aan de verbetercultuur en het verandertraject. Om de schoolleiders daarbij sterker te ondersteunen en te begeleiden werkt Stichting LeerKRACHT met het verandermodel (7S-framework) van McKinsey. Het verandermodel is een model met vier bouwstenen voor succesvol veranderen, gebaseerd op wetenschappelijke inzichten en praktische ervaring. Volgens dit model -van consultancybureau McKinsey- komt men tot verandering door een samenspel tussen vier elementen (Figuur 2):
(1) Overtuiging; De mate waarin werknemers begrip hebben voor en geloof in de verandering
(2) Rolmodel: De mate waarin medewerkers zien dat hun collega’s en leidinggevenden zich gedragen op de manier die de verandering stimuleert. Goed voorbeeld, doet goed volgen.
(3) Vaardigheden: De mate waarin werknemers over de juiste vaardigheden beschikken en zich zelfverzekerd voelen om zich op de nieuwe manier te gedragen
(4) Systemen en processen: De mate waarin structuren, processen en systemen de verandering ook ondersteunden.
Deze vier ingrediënten samen vormen de bouwstenen tot een innerlijke verschuiving in mindset en gedrag (Verandermodel - Stichting LeerKRACHT, 2023).
Figuur 2. Verandermodel Stichting LeerKRACHT – volgens consultancybureau McKinsey (2023)
Methode
De eerste reeks diepte-interviews bij vijf schoolleiders werd in december 2023 en januari 2024 afgenomen. Deze rijke informatie zal ons een eerste beeld geven over het perspectief en het leren van de schoolleider binnen het doorlopen van het verandertraject. Onderstaande citaten van schoolcoaches en schoolleiders geven eerste voorzichtige, positieve veranderingen in de verbetercultuur weer.
Het is hartverwarmend om te zien wat onze interventies in die scholen doen, zowel naar zichtbare effecten bij leerlingen (focus bij instructie, zelfstandig aan de slag gaan, betere leerresultaten) als bij het team van leraren (meer engagement, enthousiast toepassen van afspraken, samen werken tijdens vergaderingen, …).
Enkele schoolleiders aan het woord:
‘Zelfs onze instappertjes in de onthaalklas weten perfect zélf waar ze verwacht worden en ze gaan zelfstandig met een opdracht aan de slag.’
‘Taalzwakke kinderen nemen het woord tijdens kringgesprekken.’
‘De leraar die sceptisch stond, is enthousiast over de aanpak bij instructie.’
‘Ook de impulscontrole van collega’s tijdens het teamoverleg verbeterde.’
‘Plots kwamen alle ouders naar het oudercontact.’
‘Leraren doen niet mee omdat het moet, maar omdat ze de meerwaarde zien.’
Bronnen
- De Jong, W. A., Lockhorst, D., Klein, T., Van Tartwijk, J., & Noordegraaf, M. (2021). Over de kracht van leerKRACHT. Eindrapportage van vierjarig onderzoek. Oberon.
- Krüger, M. L. (2010). De invloed van schoolleiderschap op het onderzoekend handelen van leraren in veranderingsprocessen: eindrapport Kenniskring Leren en Innoveren. (Kenniscentrumreeks; No. 6). Hogeschool van Amsterdam, Kenniscentrum Onderwijs en Opvoeding.
- Verandermodel - Stichting LeerKRACHT. (2023, 30 maart). Stichting leerKRACHT.
- Verbiest, E. (2010). Op weg naar Nieuw Onderwijskundig Leiderschap. School en begeleiding: Personeel en Organisatie, afl. 25.
Maak kennis met de onderzoekers
Onze partners
- Stichting LeerKRACHT
- Koning Boudewijnstichting
